Rust én regie: de onderhoudsaanpak waar elke maintenance manager naar streeft

Zijn werk begint nooit met een storing. Het begint met een team. “Mijn eerste verantwoordelijkheid is zorgen dat mensen hun werk goed kunnen doen. Dat betekent: een veilige werkomgeving, de juiste gereedschappen, voldoende kennis en vooral: vertrouwen.”

Daarom investeert Gjero veel in de ontwikkeling van zijn team. Iedereen werkt met tablets, maakt gebruik van het EAM-systeem en weet waarom onderhoudsplannen zijn zoals ze zijn. “Elke week staan we samen bij het KPI-bord. We kijken niet alleen naar cijfers, maar vooral naar wat erachter zit. Welke acties hadden impact? Waar kunnen we verbeteren?”

De tijd van brandjes blussen is voorbij. Gjero’s onderhoudsstrategie is gebaseerd op data, risicoanalyse en lifecycle thinking. “We combineren preventief en voorspellend onderhoud in één integrale aanpak. Met sensoren monitoren we bijvoorbeeld temperaturen, drukken en trillingen. Zodra de data een afwijking toont, analyseren we of we moeten ingrijpen.”

Toch is hij ook pragmatisch: “Predictive maintenance is geen doel op zich. Het moet een aantoonbaar rendement opleveren. WLCC (whole life cycle costing) blijft leidend – soms is een eenvoudige inspectiecyclus gewoon effectiever.”

Daarom werkt hij met een onderhoudsmatrix waarin prioriteit, risico, impact en kosten samenkomen. “Techniek zonder context levert geen waarde op. Daarom werk ik met technomics – het koppelen van techniek aan economische beslissingen.”

Een van de grootste frustraties in onderhoud? Geen toegang tot de installatie omdat productie ‘geen ruimte ziet’. Gjero pakt dat structureel aan met genivelleerde planningen. “We plannen onderhoud niet náást productie, maar mét productie. Door onze prioriteiten af te stemmen, voorkom je conflicten.”

Hij noemt het “integraal plannen met gezamenlijke verantwoordelijkheid.” Zo ontstaat wederzijds begrip: productie weet wanneer onderhoud essentieel is, onderhoud begrijpt de druk op leverperformance. “En als we die samenwerking goed organiseren, voorkom je spoedreparaties, verleng je de levensduur en verbeter je de prestaties van de installatie.”

Voor Gjero Bos staat één principe centraal in zijn manier van werken: onderhoud is geen eiland. Het raakt alle lagen van de organisatie – en iedereen heeft daarin een rol te vervullen. “Van operator tot directeur: als je wilt dat onderhoud echt effect heeft, moet je mensen meenemen in het waarom. Je kunt nog zulke goede plannen maken, maar zonder draagvlak blijft het papier.”

Zijn communicatie is dan ook transparant, doelgericht en uitnodigend. Hij gelooft in het principe van eigenaarschap op de werkvloer: “Als mensen snappen waarom iets moet gebeuren, voelen ze zich verantwoordelijk. Dan veranderen instructies in initiatieven.”

Een treffend voorbeeld komt uit de foodsector, waar hij samen met operators en productieleiding een reeks werkplekken onder de loep nam. “We zagen een opvallend patroon in kleine storingen – telkens op dezelfde plekken, vaak aan het begin of einde van de shift.” Wat bleek? De inrichting van de lijnen was suboptimaal. Bedieningselementen zaten onhandig, schoonmaakaccessoires lagen verspreid, en de fysieke belasting was hoog.

Het resultaat was veelzeggend:

• 30% minder kleine storingen
• 10% hoger ervaren werkplezier
• Minder fysieke klachten én foutgevoeligheid
• Meer vertrouwen tussen technische dienst en productie

“En dat alles in een periode waarin we de productiecapaciteit even iets konden laten zakken. Juist dán moet je het momentum pakken. Niet om gaten te dichten, maar om fundamenteel te verbeteren.”

Voor Gjero is het een perfect voorbeeld van onderhoud op strategisch niveau: “Het gaat niet om machines alleen. Het gaat om mensen die er dagelijks mee werken. Als je hun ervaring verbetert, verbetert de hele installatie – dat is de echte hefboom.”

Sommige momenten in je loopbaan blijven hangen. Voor Gjero Bos was dat het moment waarop een reactor met glasemaille onverwacht uitviel. De oorzaak? Verkeerd aangeleverd granulaat – geen fijn poeder, maar harde knikkers, die de coating van het roerwerk beschadigden en zelfs het glasemaille aantastten.

Voor de directie legde Gjero twee scenario’s op tafel: oplappen voor zo’n €60.000 en door produceren op halve kracht, óf de volledige installatie aanpakken met een reservereactor, nieuw leidingwerk en groot onderhoud. Kostenplaatje: een kwart miljoen.

Maar juist op dat moment had de fabriek een rustige periode – een unieke kans. “Productieverlies is normaal de grootste kostenpost, maar die was er nu nauwelijks. Dus ineens wérd die investering logisch.” Binnen acht weken was het hele project gerealiseerd: de oude reactor verwijderd, de reservereactor operationeel gemaakt, leidingen vervangen, condensors nagelopen, én de installatie geoptimaliseerd.

Wat het opleverde? Meer dan alleen nieuwe onderdelen. De onderhoudsstop werd benut om structurele verbeteringen door te voeren. De betrouwbaarheid van de installatie ging omhoog, de werkveiligheid nam toe, en het vertrouwen in de onderhoudsorganisatie groeide.

Bij Veerenstael wordt er met een vaste set KPI’s voor maintenance performance gewerkt, die ook bij Gjero standaard zijn:

• Safety first – zonder veilige werkomgeving geen productie
• Aantal storingen – onderverdeeld in gepland/niet-gepland
• Planningsgraad – wordt gepland werk ook daadwerkelijk ingepland?
• Uitvoeringsgraad – wordt het geplande werk ook uitgevoerd?
• First Time Right – komt een storing niet binnen een maand terug?

“First Time Right is mijn favoriet,” zegt hij. “Daarin zit alles: vakmanschap, diagnosevermogen en procesdiscipline. En als het níet lukt, is dat een uitnodiging om te leren.”

Wat drijft iemand om zich dag in, dag uit, vast te bijten in onderhoudsvraagstukken? Gjero is iemand die energie haalt uit het samenbrengen van mensen, processen en techniek. “Ik zie techniek – natuurlijk. Maar ik zie vooral mensen. En als je die twee met elkaar verbindt, kun je echt het verschil maken. Dan ontstaat er beweging. Dan wordt onderhoud niet meer iets wat ‘moet’, maar iets waar mensen trots op zijn.”

Zijn aanpak is pragmatisch én strategisch. Of het nu gaat om het ontwikkelen van een team, het implementeren van EAM-systemen, het verankeren van onderhoudsbeleid of het overtuigen van stakeholders – Gjero doet het met overtuiging en oog voor detail. “Ik geloof in doorpakken, maar ook in luisteren. Je moet net zo goed met een operator als met een procestechnoloog kunnen praten. Dat is wat onderhoudsmanagement vraagt.”